La « Grande Démission » annoncée aux Etats-Unis s’abat elle sur l’Europe et la France ? Face à la déferlante des articles de journaux ces dernières semaines, nos consultants ont souhaité vérifier la nature de cette « lame de fond » de démissions. S’agit-il vraiment d’un phénomène post covid-19 ou d’un simple effet de rattrapage ?
Grande démission : vraiment ?
Oui, le nombre de démissions a atteint un niveau sans précédent cette dernière année, c’est indéniable : Au troisième trimestre 2021, les salariés français en CDI étaient 445 000 à démissionner, un niveau jamais établi (en comparaison moins de 400 000 au troisième trimestre 2019).
Toutefois, ce niveau de démission doit pour l’heure être relativisé pour deux raisons. Première raison, l’augmentation du taux de démission est une tendance observée depuis 2015 et non une tendance post covid-19. Comme l’indique le graphique ci-dessous (courbe en bleu) 5,8% des CDI démissionnaient en 2015 contre 8,2% fin 2019[1].
Deuxième raison, la période de février 2020 à mai 2021 a été marquée par plusieurs vagues de covid-19, une période exceptionnellement basse pour les démissions. Seuls 240 000 salariés ont démissionné de leur CDI au second trimestre 2020, soit 140 000 démissionnaires de moins que le trimestre précédent. La raison principale : l’effet de sidération et d’incertitude de ne pas retrouver de contrat à conditions équivalentes.
En l’état actuel des statistiques disponibles (début mars 2022) et avec un nombre de démissions en France de 2021 inférieur à celui de 2019, il est encore trop tôt pour parler d’une Grande Démission. Sauf dans quelques secteurs particuliers, sinistrés par deux années de covid-19, les chiffres de démission attestent plutôt d’un effet rattrapage après une baisse importante pendant l’année 2020.
Un sentiment bien réel dans un contexte de marché du travail très tendu
Le ressenti des managers et des DRH est néanmoins bien réel : Le marché du travail actuel demeure extrêmement tendu en France, en particulier dans certains secteurs et pour certaines catégories, comme les cadres. D’après la Banque de France[2], ce sont 52% des entreprises qui peinent à recruter en ce début d’année 2022, et selon une enquête[3] du BCG, 60 % des jeunes actifs passés par des formations grandes écoles sont prêts à prendre un poste plus précaire qui porte plus de sens. Point de ruptures comme l’analyse le documentaire éponyme. Parallèlement, le télétravail généralisé a mis au défi la qualité de vie au travail des salarié•es. Les confinements successifs ont suscité un flot de questionnements sur le sens du travail et sur la place qui lui est octroyée dans nos vies. Dans le tâtonnement vers un mode de travail hybride, les liens entre les collaborateurs peuvent se retrouver fragilisés[4] et le sentiment d’isolement[5] peut soudainement être éprouvé.
À première vue, ces secousses sont la somme de crises multiples et inédites. Mais cette pénurie de main-d’œuvre s’explique aussi d’un point de vue structurel, puisqu’entre autres la population vieillit[6], les stéréotypes de genres continuent de biaiser l’orientation[7], le cycle de vie des compétences est de plus en plus court et une partie de marché du travail reste précaire. Comme le rappelle Cécile Jolly, économiste chez France Stratégie[8], les signaux étaient déjà visibles, les crises sanitaires et écologiques n’ont fait que les confirmer et les accentuer.
Contexte, conjoncture et analyse structurelle sont indissociables pour comprendre l’essence de ce phénomène qui pointe du doigt un système d’organisation du travail traditionnel à repenser. Cela étant dit, comment les organisations peuvent-elles se positionner face à ces constats ?
Un constat, plusieurs éléments de réponses
Chez Tempo & Co, nous pensons que l’entreprise résiliente est une entreprise qui prend soin de ce qu’elle construit dans la durée. L’environnement affecte les fonctionnements de l’Entreprise, et de la même façon, ses fonctionnements affectent son environnement. Ainsi, nous avons identifié trois leviers clés sur lesquels les organisations peuvent agir à leur échelle pour endiguer ce phénomène de perte de sens et de lien.
1. Explorer ses responsabilités, construire sa mission et définir sa culture
Les prises de conscience individuelles comme collectives amènent salarié•es et entreprises vers de nouveaux horizons. La formalisation des missions RSE d’une organisation est une priorité stratégique, nous en sommes convaincus. À ce propos, notre rapprochement avec Colombus Consulting incarne un bel exemple de réussite. À travers une culture interne scellée autour du bien-être au travail qui favorise l’excellence et la créativité –formalisée dans ses statuts de société à mission–, le Groupe Colombus Consulting, certifié B-Corp, est résolument tourné vers l’humain et affiche un turnover des plus bas[9] sur un marché du conseil pourtant confronté à un turnover frénétique
2. Communiquer, écouter, accompagner
Si l’entreprise est la somme des femmes et des hommes qui la font, le dialogue social est essentiel. Aux côtés de la culture, la communication est le noyau de toute organisation. Pour attirer et retenir des talents, il est indispensable de créer un cadre propice à la communication et à l’inclusion. Cela passe par l’écoute active de l’ensemble des collaborateurs et la mise en place de processus et d’outils de communication interne adaptés permettant les échanges et la diffusion de l’information.
3. Faire de la formation une priorité
L’acquisition des savoirs, tout comme leur transmission, ne s’improvise pas. Les entreprises doivent apprendre à former et à transmettre. Cela passe par des politiques de formation exigeantes, de gestion des ressources humaines et de valorisation des compétences/expériences. Chez Tempo & Co, nous sommes convaincus que le modèle de l’organisation apprenante est un modèle abouti. C’est la raison pour laquelle nous aidons nos clients à faire de l’apprentissage l’une de leurs priorités.
Chez Tempo & Co, nous avons la conviction qu’il est de notre devoir de conseil d’accompagner des transformations « justes », qui allient les volets social&sociétal, environnemental et économique. Nous aidons nos clients à construire l’entreprise de demain avec les salariés d’aujourd’hui, à penser développement des compétences&formation plutôt que plans de licenciement, à s’inscrire dans un écosystème environnemental plus global. Nous travaillons à impulser une économie de la compétence et de l’innovation pour inscrire les salariés dans des parcours durables et aider les entreprises à épouser les métiers de demain. Face au phénomène de perte de sens, l’accompagnement des transformations juste est notre raison d’être.
Ainsi, dirigeants et managers, nous tous, devons insuffler une dynamique collaborative, résiliente et apprenante. Et nous sommes là collectivement pour accompagner et conduire le changement. Ces crises nous invitent à faire de la transformation un projet qui nous rapproche. Les modèles résilients qui émergeront d’une Grande Transformation seront plus durables.
[1] Etude de la DARES sur les mouvements de main d’œuvre, ehttps://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/mi-2021-un-niveau-eleve-de-demissions-de-cdi
[2] Point de conjoncture, Banque de France, 11/01/2022. https://www.banque-france.fr/statistiques/conjoncture/enquetes-de-conjoncture/point-de-conjoncture
[3] Talents : ce qu’ils attendent de leur emploi, Enquête (BCG, “2020”, https://www.bcg.com/fr-fr/press/20jan2020-talents-what-they-expect-from-their-jobs
[4] Baromètre Télétravail 2021, Malakoff Humanis, https://www.myhappyjob.fr/les-chiffres-cles-du-barometre-2021-du-teletravail/
[5] Are your team members lonely ? https://sloanreview.mit.edu/article/are-your-team-members-lonely/?use_credit=632be86ff13c1234f07c46aa262de628
[6] À bout de bras, Travail (en cours), 20/01/2022, Louie Media
[7] https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/metiers-genres-stereotypes-orientation
[8] À bout de bras, Travail (en cours), 20/01/2022, Louie Media
[9] 15,6% en 2019 pour 3,8 ans d’ancienneté en moyenne, rapport de responsabilité sociétale d’entreprise 2019.
